M&Aで問われる製品別・顧客別採算｜利益の源泉と改善余地をどう見極めるか

M&Aでは、売上高、営業利益、EBITDAなどの財務数値が重要な検討材料になります。

しかし、会社全体の利益だけを見ても、買手が本当に知りたい「その利益がどこから生まれているのか」は十分に分かりません。

どの製品が利益を支えているのか。どの顧客が収益に貢献しているのか。売上は大きいが、実は低採算の取引が含まれていないか。買収後に伸ばすべき領域はどこか。見直すべき取引条件はどこにあるのか。

こうした点を確認するうえで重要になるのが、製品別・顧客別採算です。

製品別・顧客別採算が管理されている会社は、自社の利益の源泉を把握しやすく、買手に対しても事業の強みを説明しやすくなります。一方で、採算が十分に見えていない会社では、買手は対象会社の収益構造を判断しにくくなります。

本稿では、M&Aにおいて製品別・顧客別採算がなぜ重要になるのか、採算管理ができている会社とできていない会社の分かれ目は何か、そしてどのように管理を始めればよいのかを整理します。

決算書だけでは利益の源泉は分からない

M&Aの初期検討では、決算書や試算表をもとに、売上高、営業利益、EBITDA、純資産、有利子負債などが確認されます。これらは企業価値を検討するうえで重要な情報です。

しかし、会社全体の損益だけを見ても、利益の源泉までは分かりません。

会社全体では黒字であっても、実態としては一部の製品や顧客が利益を支え、別の製品や顧客が利益を圧迫していることがあります。

売上高の大きい顧客が、必ずしも利益に貢献しているとは限りません。大口顧客ほど価格交渉力が強く、値引き、短納期対応、個別仕様、品質対応、在庫負担、物流費、リベートなどを含めると、実は低採算になっていることもあります。

製品についても同じです。販売数量が多い製品、長年取引が続いている製品、営業上重要に見える製品であっても、材料費、外注費、工数、品質対応、設備負荷まで含めると、必ずしも高採算とは限りません。

M&Aでは、買手は会社全体の利益だけでなく、その利益がどの製品・顧客から生まれているのかを見ようとします。

製品別・顧客別採算は、買手が事業を理解するための情報である

買手がM&Aで見ているのは、対象会社が過去にいくら利益を出していたかだけではありません。買収後もその利益を維持できるのか、買手の販路・技術・管理体制と組み合わせることでさらに伸ばせるのか、逆に収益性が悪化するリスクはどこにあるのかを見ています。

この判断をするために、製品別・顧客別採算の情報が重要になります。

・どの製品が利益を生んでいるか
・どの顧客が利益に貢献しているか
・低採算取引や赤字取引がないか
・主要顧客依存はリスクなのか、強みなのか
・価格改定余地がある取引はどこか
・買手の販路や技術と組み合わせることで伸ばせる製品はどれか
・買収後に撤退・縮小・見直しを検討すべき取引はあるか
・シナジーが本当に利益につながるか

採算情報が整理されていれば、買手は対象会社の事業を具体的に理解できます。一方で、製品別・顧客別の採算が分からない場合、買手は保守的に評価せざるを得なくなります。

売上や利益が出ていても、その中身が見えなければ、買収後に想定外の低採算取引が見つかる可能性があるためです。

M&Aにおける管理会計全体の重要性については、M&Aで管理会計が重要になる理由でも整理しています。

採算管理ができている会社は、何が違うのか

製品別・顧客別採算が管理されている会社は、単に数字を細かく集計している会社という意味ではありません。

重要なのは、売上だけでなく、採算で事業を見ていることです。

売上が大きい顧客を重要顧客と考えるだけでなく、その顧客がどの程度の利益を生んでいるかを見ている。販売数量が多い製品を主力製品と考えるだけでなく、その製品がどの程度の粗利や限界利益を生んでいるかを見ている。経営、営業、製造、経理が、それぞれ別々の数字ではなく、同じ採算情報をもとに議論できる。

このような会社は、M&Aにおいても事業の説明力が高くなります。

・利益を支えている製品・サービス
・収益性の高い顧客群
・価格改定余地のある取引
・買手の販路や技術と組み合わせることで伸ばせる領域
・買収後に改善できる原価・工数・物流・品質対応の余地
・撤退・縮小・見直しを検討すべき低採算取引

採算管理ができている会社は、必ずしも現時点で高収益とは限りません。しかし、どこで利益が出ているのか、どこに問題があるのかが見えているため、改善の打ち手を考えやすい会社だといえます。

採算管理ができていない会社では、何が起こりやすいか

一方で、製品別・顧客別採算が十分に管理されていない会社では、M&Aの場面でさまざまな問題が起こりやすくなります。

・大口顧客が実は低採算だった
・特注品や個別対応品が想定以上に工数を使っていた
・品質対応や返品対応のコストが採算に反映されていなかった
・物流費や保管費が顧客別に見えていなかった
・値引き、リベート、販売手数料を含めると利益率が低かった
・製造現場では負荷が高いのに、営業上は優良取引と見られていた
・売上は伸びているが、利益があまり増えていなかった
・買収後にどの取引を伸ばすべきか判断しにくかった

採算管理ができていないこと自体が、直ちに悪い会社であることを意味するわけではありません。中堅・中小企業では、製品別・顧客別採算が十分に整っていないことも珍しくありません。

ただし、買手から見ると、利益の源泉が分かりにくい会社であることは確かです。そのため、価格算定、DD、買収後のPMIにおいて、不確実性が高くなります。

分かれ目は、システムの有無だけではない

製品別・顧客別採算を管理できるかどうかの分かれ目は、単に高価なシステムを導入しているかどうかではありません。

もちろん、販売管理システム、生産管理システム、会計システム、在庫管理システムなどが整っていれば、採算管理はしやすくなります。しかし、それだけでは十分ではありません。

本質的な分かれ目は、売上ではなく採算で見る意識、原価・費用を紐づける粒度、マスタ・コード設計、共通費配賦に対する考え方、そして経営・営業・製造・経理が同じ数字を見て議論できるかにあります。

売上ではなく採算で見る意識があるか

まず重要なのは、売上だけでなく採算で見る意識があるかです。

売上高、受注額、販売数量、稼働率だけを見ていると、どの取引が本当に利益に貢献しているかを見誤ることがあります。

売上は大きいが、値引きが大きく、個別対応も多く、物流費や品質対応コストもかかっている顧客は、会社全体の利益を圧迫している可能性があります。

逆に、売上規模はそれほど大きくなくても、標準品を安定的に購入してくれる顧客、仕様変更が少ない顧客、回収条件が良い顧客は、高採算である可能性があります。

M&Aで評価されるのは、売上規模だけではありません。売上がどの程度利益につながっているかです。

原価・費用をどの粒度で紐づけられるか

次に重要なのは、原価や費用をどの粒度で紐づけられるかです。

製品別・顧客別採算を把握するには、売上だけでなく、少なくとも直接的に紐づく費用を把握する必要があります。

・材料費
・外注費
・直接労務費
・物流費
・販売手数料
・値引き・リベート
・保守・品質対応コスト
・個別仕様対応コスト
・返品・クレーム対応コスト

すべてを最初から完璧に紐づける必要はありません。ただし、直接的に紐づけられる費用と、共通費として配賦せざるを得ない費用を分けて考えることが重要です。

この区分が曖昧なままだと、採算管理は形式的なものになり、経営判断に使いにくくなります。

マスタ・コード設計が整っているか

実務上、大きな分かれ目になるのが、マスタ・コード設計です。

製品コード、顧客コード、部門コード、案件コード、原価コード、販売チャネル区分などが整っていないと、あとから採算を分析しようとしても、かなり手間がかかります。

会計システム、販売管理、生産管理、在庫管理、請求管理がそれぞれ別々に運用され、コード体系も統一されていない場合、製品別・顧客別採算はExcelで個別に集計せざるを得なくなります。

一方で、コード設計がある程度整っていれば、完璧なシステムでなくても、採算管理を改善する余地があります。

M&AのDDでも、買手は単に数字を見るだけでなく、その数字がどのように作られているかを確認します。採算情報の前提となるマスタやコード体系が整っているかは、管理体制を見るうえでも重要です。

共通費配賦にこだわり過ぎないことも重要

製品別・顧客別採算を管理しようとすると、共通費をどのように配賦するかが問題になります。

本社費、間接部門費、工場共通費、システム費、管理職人件費などは、特定の製品や顧客に直接紐づけにくい費用です。

ここで完璧な配賦を目指し過ぎると、採算管理が進まなくなることがあります。

M&Aや経営判断でまず重要なのは、必ずしもフルコストベースの精緻な利益ではありません。最初は、売上、直接原価、粗利、変動費、限界利益、個別対応コストなど、比較的把握しやすいところから始める方が実務的です。

そのうえで、必要に応じて共通費を合理的な基準で配賦します。

配賦は重要ですが、配賦の精緻さだけを追求すると、かえって実態が見えにくくなることもあります。大切なのは、採算情報を経営判断に使える形にすることです。

限界利益は、採算管理の重要な見方になる

製品別・顧客別採算を考えるうえでは、限界利益の考え方も重要です。

限界利益とは、売上高から変動費を差し引いた利益です。大まかにいえば、その売上が固定費を回収し、営業利益を生み出すためにどれだけ貢献しているかを見る考え方です。

限界利益を見ることで、追加受注を受けるべきか、値引きしてでも販売すべきか、どの製品を伸ばすべきか、どの顧客との取引条件を見直すべきかを判断しやすくなります。

特に、既存の設備、人員、工場スペース、営業体制に余力がある場合、追加売上に対して主に増えるのは変動費です。この場合、限界利益が高い取引は、利益改善に大きく貢献する可能性があります。

一方で、一定の水準を超えると、追加設備、人員増、外注増、倉庫追加、品質管理体制の強化などが必要になり、固定費も段階的に増えます。

そのため、限界利益は単独で見るのではなく、設備稼働率、人員余力、追加投資の必要性、段階的に増える固定費とあわせて見る必要があります。

限界利益は、製品別・顧客別採算を考えるうえで有用な見方ですが、変動費と固定費の区分は会社や業種によって異なります。M&Aでは、限界利益率そのものだけでなく、その前提となる原価計算や費用区分の妥当性も確認する必要があります。

経営・営業・製造・経理が同じ数字を見ているか

製品別・顧客別採算は、経理部門だけで管理できるものではありません。

経営は、事業全体の方針、投資判断、撤退判断、価格戦略を決めます。営業は、価格、値引き、顧客対応、販売条件、競合状況を知っています。製造は、工数、歩留まり、外注、品質対応、設備負荷を知っています。経理・管理部門は、会計数値、原価計算、費用配賦、予算実績を知っています。

この4者が同じ数字を見て議論できるかどうかが重要です。

経営は全社利益だけを見る。営業は売上だけを見る。製造は稼働率だけを見る。経理は決算数値だけを見る。この状態では、採算管理は経営判断につながりにくくなります。

採算管理を機能させるには、経営、営業、製造、経理が、同じ製品別・顧客別採算表を見ながら、価格改定、取引条件、製品構成、設備投資、人員配置について議論できる状態を作る必要があります。

どうやって製品別・顧客別採算を管理するか

製品別・顧客別採算を管理する際に、最初から完璧な仕組みを作る必要はありません。重要なのは、段階的に始めることです。

第1段階：製品別・顧客別の売上と粗利を見る

最初の段階では、製品別・顧客別に売上と粗利を整理します。

この段階では、厳密な共通費配賦までは不要です。まず、どの製品・顧客が売上を作っているのか、どの製品・顧客の粗利率が高いのか、どこに低採算の可能性があるのかを把握します。

これだけでも、売上規模と採算のズレが見えてきます。

第2段階：直接紐づく費用を加える

次に、製品や顧客に直接紐づけられる費用を加えます。

材料費、外注費、物流費、販売手数料、値引き、リベート、保守対応費、個別対応費などです。この段階で、売上総利益だけでは見えなかった採算が見えてきます。

たとえば、粗利率は高く見えていた顧客でも、個別対応や物流負担を含めると採算が下がることがあります。逆に、売上規模は小さくても、標準品を安定的に購入してくれる顧客が高採算であることもあります。

第3段階：変動費と固定費を分け、限界利益を見る

次に、変動費と固定費を分けて、限界利益を見ます。

すべての費用を製品や顧客に無理に配賦するのではなく、その取引が追加的にどれだけ利益を生むかを確認します。

限界利益を見ることで、追加受注、値引き、撤退、価格改定、設備投資の判断がしやすくなります。

M&Aでは、買手が買収後に売上を増やせると考える場合、その追加売上がどの程度の限界利益を生むのかが重要になります。売上シナジーがあっても、利益に結びつかなければ企業価値にはつながりにくいためです。

第4段階：共通費を合理的に配賦する

次に、必要に応じて共通費を配賦します。

共通費には、本社費、間接部門費、工場共通費、管理職人件費、システム費などがあります。配賦基準には、売上高、粗利、工数、使用面積、人員数、稼働時間などがあります。どの基準が適切かは、費用の性質によって異なります。

重要なのは、配賦の前提を明確にすることです。

M&Aの場面では、買手がその配賦方法をそのまま受け入れるとは限りません。そのため、配賦後の利益だけでなく、配賦前の粗利や限界利益もあわせて示せるようにしておくと、議論しやすくなります。

第5段階：採算情報を経営判断に使う

採算情報は、作るだけでは意味がありません。重要なのは、経営判断に使うことです。

・低採算顧客への価格改定交渉
・赤字取引の見直し
・高採算製品への営業注力
・製品ラインナップの整理
・外注化・内製化の判断
・設備投資の判断
・販売チャネル区分ごとの収益性確認
・買収後のPMI施策
・シナジーの定量化

M&Aでは、採算情報が買収前の評価だけでなく、買収後の改善施策にもつながります。

採算管理ができている会社は、買手にとって「買った後にどう成長させるか」「どこを改善すれば利益が増えるか」を考えやすい会社です。

売手にとっては、価値を説明する材料になる

売手にとって、製品別・顧客別採算は、自社の価値を説明するための重要な材料になります。

M&Aでは、買手に分からないものは評価されにくくなります。売手が「当社は安定した取引先があります」「長年の製品があります」と説明するだけでは、買手はその価値を十分に判断できません。

一方で、製品別・顧客別採算をもとに、次のような説明ができれば、買手の理解は深まります。

・利益を支えている製品群
・収益性の高い顧客群
・価格改定余地のある低採算取引
・買手の販路で伸ばせる製品
・買手の生産体制と組み合わせることで改善できる原価
・買収後に撤退・縮小すべき取引
・既存固定費を増やさずに対応できる追加売上

これは、価格交渉にも関係します。対象会社の利益の源泉が明確であれば、売手は自社の収益力を説明しやすくなります。逆に、採算が見えていなければ、買手は不確実性を価格に反映しようとする可能性があります。

価格算定や価格調整の考え方については、ロックドボックス方式と価格調整方式の違いでも整理しています。

買手にとっては、DDとPMIの出発点になる

買手にとって、製品別・顧客別採算は、DDとPMIの出発点になります。

DDでは、対象会社の過去業績を確認するだけでなく、利益の質を確認します。製品別・顧客別採算は、利益の質を理解するための重要な情報です。

また、買収後のPMIでは、どの製品を伸ばすか、どの顧客を維持するか、どの取引条件を見直すか、どのコストを改善するかを判断する必要があります。

採算情報がなければ、買収後の改善施策は抽象的になりやすくなります。

M&Aのシナジーも同じです。売上シナジーを見込む場合、その追加売上がどれだけ粗利や限界利益を生むのかを確認する必要があります。コストシナジーを見込む場合、どの製品・顧客・工程にどのコストが発生しているのかを把握する必要があります。

製品別・顧客別採算は、M&Aの検討を「買うか買わないか」だけで終わらせず、「買った後にどう良くするか」までつなげるための情報です。

M&Aシナジーの考え方は、M&Aシナジーの定量化とPMIでも整理しています。

採算管理ができていない会社にも改善余地はある

製品別・顧客別採算が管理されていない会社は、買手にとって悩ましい面があります。しかし、それは必ずしも投資対象として魅力がないという意味ではありません。

むしろ、採算が見えていないからこそ、買収後に改善余地がある場合もあります。

たとえば、低採算取引の見直し、価格改定、製品構成の変更、工程改善、外注先の見直し、物流費の改善、販売チャネル区分ごとの採算改善などによって、利益率を改善できる可能性があります。

重要なのは、採算管理ができていない理由を見極めることです。

・単に管理体制が未整備で、データを整理すれば改善できるのか
・そもそも採算を意識した経営が行われていないのか
・システムやコード体系が複雑で、短期間では把握が難しいのか
・経営・営業・製造・経理の間で数字の見方が分断されているのか
・買収後に管理会計を整備することで、利益改善につなげられるのか

この見極めによって、買手の評価は変わります。

採算管理の整備は、M&A前後の業務改革にもつながる

製品別・顧客別採算は、M&Aのためだけの資料ではありません。価格改定、原価改善、製品構成の見直し、販売チャネル区分ごとの採算改善、設備投資判断、事業計画の策定など、日常の経営判断にも直結します。

特に製造業では、製品別・顧客別採算を正しく把握するために、販売管理、生産管理、原価計算、在庫管理、品質対応、アフターサービスなどの業務データをつなぐ必要があります。

M&Aの検討をきっかけに採算管理の課題が見えた場合、買手はPMIの一環として管理会計や業務プロセスを整備することになります。売手にとっても、M&A前に採算情報を整理しておくことは、自社の価値を説明するうえで有効です。

製造業を中心とした業務改革や製品別・顧客別採算管理の整備については、株式会社オアースのコンサルティングサービスもご参照ください。

まとめ

M&Aでは、会社全体の売上や利益だけでなく、製品別・顧客別採算が重要になります。

製品別・顧客別採算が分かれば、どの製品・顧客が利益を支えているのか、どこに低採算取引があるのか、買収後にどこを伸ばし、どこを見直すべきかを判断しやすくなります。

売手にとっては、自社の収益力を買手に説明するための材料になります。買手にとっては、DDで利益の質を確認し、PMIで改善施策を実行するための出発点になります。

採算管理ができている会社は、利益の源泉を説明しやすく、買収後の成長・改善シナリオも描きやすい会社です。一方で、採算管理が不十分な会社では、買手は収益構造を慎重に確認する必要があります。

もっとも、最初から完璧な管理会計体制が必要なわけではありません。まずは、製品別・顧客別の売上と粗利を整理する。次に、直接紐づく費用を加える。さらに、変動費と固定費を分け、限界利益を見る。必要に応じて共通費を配賦し、最後は経営判断に使う。

このように段階的に整備していけば、製品別・顧客別採算は、M&Aにおける価格算定、DD、PMI、シナジー検討を支える重要な情報になります。

・利益の源泉を説明できる
・低採算取引や赤字取引を把握できる
・買収後の改善余地を見極められる
・シナジーが本当に利益につながるか確認できる
・売手は価値を説明しやすくなり、買手はPMIを設計しやすくなる

M&Aにおいて製品別・顧客別採算が問われるのは、単に細かい管理をするためではありません。対象会社の利益の源泉と改善余地を見極め、買収後により良い会社にしていくためです。